宝格丽，算是我的回馈吧，就是这样。”
布里奇特·福里在笔记本上飞快地写下几行字。
《金融时报》奢侈品行业记者埃米莉·汤普森站起来。
“汤普森，金融时报。
我的问题给皮诺先生和李砚先生。
皮诺先生，您刚才提到宝格丽将成为ppr的珠宝腕表支柱，但目前ppr旗下已经有珠宝品牌宝诗龙，和制表品牌芝柏。
宝格丽与宝诗龙之间存在直接竞争关系，ppr如何协调这两个品牌之间的定位冲突？”
“李砚先生，你作为ppr的战略顾问，对这个问题有什么看法？”
皮诺让李砚先回答。
李砚没有拒绝。
“你说的冲突，在账面上看确实存在。但如果深入分析两个品牌的核心客群和价格区间，你会发现冲突远没有想象中严重。
宝诗龙的核心价格区间在3万欧元到15万欧元之间，它的客户群体是传统的欧洲贵族阶层和顶级富豪。
宝格丽的核心价格区间在5000欧元到5万欧元之间，它的客户群体是新兴的中产阶级上层和富裕阶层。
两个品牌在价格带上的重叠区域不到15。”
“在终端零售层面，宝诗龙应该继续维持独立门店的策略，保持它的稀缺性和排他性。
而宝格丽应该借助ppr的多品牌门店渠道，扩大它的市场覆盖面。”
“宝诗龙讲的是独特性，宝格丽讲的是可达性。
两个品牌服务于不同类型的消费者，对应不同的商业模式。
把它们放在一起管理，不是零和博弈，而是互补。”
李砚说完，看向小皮诺。
皮诺接过话头。
“布鲁斯说得很清楚，我补充一点。ppr旗下品牌的定位管理，不是由某个人决定的，而是由市场和消费者决定的。
我们会通过数据来监测两个品牌之间的客群重叠情况，如果重叠率超过可接受的范围，我们会做出相应的调整。”
“但坦率地说，我认为这个问题在目前的阶段还不需要过度担忧。
宝诗龙和宝格丽，一个是巴黎旺多姆广场上的高级珠宝工坊，一个是罗马康多提大道上的意式生活美学品牌。
它们有自己的身份，有自己的语言，有自己的消费者。”
“ppr要做的，是让它们各自发挥自己的优势，而不是让它们相互竞争。”